'Lean Management' adalah metode *sistematis dan integratif* yang diimplementasikan secara berkesinambungan, untuk meminimalisir dan *mencegah adanya pemborosan* ataupun proses yang tidak bernilai tambah (non value added).
Caranya adalah dengan perbaikan berkelanjutan (continuous improvement), melalui pemetaan value stream (peta yang memperlihatkan proses nyata secara lebih rinci, mengandung informasi yang lengkap seperti tahapan proses, lead time, antrian, dan lain-lain).
Proses yang biasa dilakukan di industri manufaktir ini *harus melibatkan seluruh karyawan,* baik dari tingkatan top management sampai tingkatan yang terendah.
Sejalan dengan perkembangan, sekarang ini konsep 'Lean Management' tidak hanya dapat diterapkan di industri manufaktur, tetapi dapat diterapkan di perusahaan jasa, instansi pemerintah dan *pelayanan kesehatan (rumah sakit, dan sebagainya),* maupun lembaga pendidikan. Semua institusi tersebut dapat menerapkan 'Lean Management' untuk menghasilkan proses yang lebih efektif dan efisien, pelayanan yang lebih cepat, biaya yang lebih rendah, serta kualitas mutu dan pelayanan yang lebih baik.
Prinsip 'lean' berasal dari industri manufaktur di Jepang. Istilah ini dicetuskan oleh *John Krafcik tahun 1988* dalam artikel berjudul "Triumph of the Lean Production System" yang dipublikasikan dalam Sloan Management Review. Istilah 'lean' juga sering diartikan sebagai kumpulan dari 'tools' atau "peralatan" yang membantu untuk mengidentifikasi dan mengurangi pemborosan.
Contoh "peralatan" dari 'lean' adalah Value Stream Mapping (VSM), Metode 5R, Kanban serta Poka-yoke.
Dalam rangka penerapan *Manajemen Lean di RS Panti Rapih Yogyakarta tahun 2017-2018,* salah satu kegiatannya adalah kunjungan ke RS Pelni Jakarta.
Pembelajaran dan Hospital Tour di RS Pelni Jakarta dipimpin oleh *DR. Dr. Fathema Djan Rachmat, SpB, SpBTKV(K), MPH,* (Direktur), Dr. Astari MA, MARS, (Wakil Direkltur Pelayanan Medik), RM Kartobi, SE, Akt, (Wakil Direktur Keuangan dan Asset) Narkim, ST, Mkom (kadiv Teknologi Informasi).
Peserta Hospital Tour mencapai 195 orang, termasuk 29 orang dari RSPR, yang berasal dari berbagai RS dan FK se Jawa diadakan pada *Rabu, 13 Desember 2017.*
Dalam presentasinya yang atraktif, hidup dan percaya diri, Dr. Fathema dan tim manajamen puncak memberikan pengantar bahwa 'INA CBG is a kind of *disruptive changes in healthcare payment model,* therefore it needs disruptive innovation to come with.'
Program JKN dengan ketentuan bahwa UHC di Indonesia bersifat wajib, yang akan dicapai hanya dalam waktu 4 tahun, adalah fakta. RS harus menggunakan 'bundle payment system' atau tarif INA CBGs sejak awal JKN. *
RS harus siap untuk mengantisipasi adanya rancangan kebijakan pembiayaan setarif atau 1 kelas.*
Dalam lingkup manajemen hal itu disebut 'desruption era', yang 'merusak' segala tatanan lama pada layanan kesehatan.
*Untuk itu RS dituntut agar memiliki kelincahan untuk berubah,* terkait banyak sekali perubahan aturan dan tarif INA CBGs, besaran fixed cost, isi fornas dan industri farmasi, sampai perubahan komponen biaya layanan, dimana *biaya untuk obat harus turun dan maksimal hanya 11% dari total.*
Kuncinya adalah mengelola 'variabel cost' dan inefisiensi menggunakan sistem *'cost leadership',* perlu perubahan di semua sektor dalam RS, penerapan *'low cost operational',* dan yang utama adalah pemilihan obat dan jenis pemeriksaan penunjang. Semuanya dirumuskan dalam lingkup budaya aman (safety) dan budaya mutu RS.
Manajamen puncak RS Pelni Jakarta *dengan nyali besar memilih metode 'Lean Managemen'* untuk meringkas dengan dasar *'respect to people', baik kepada pasien maupun karyawan, termasuk dokter.*
Inti Lean adalah terbentuknya ikatan (bounding) antara puncak manajemen dan pelaksana, dengan cara *pimpinan harus hadir di setiap unit proses layanan atau produksi menggunakan prinsip automosasi (otomatisasi dan otorisasi).*
Dengan demikian semua unit layanan bekerja pada sebuah proses baku dan tegas, yang menyebabkan semua pihak sulit untuk membuat kesalahan atau *hampir pasti benar.*
Dengan demikian, semua resistensi proses layanan pasien, harus dikurangi dengan prinsip PDCA (Plan, Do, Check, Action) di setiap bagian. Misalnya tentang *kebijakan pasien pulang dari rawat inap,* dibahas dan dirumuskan sampai terbentuk *jadwal 'departure and arrival',* tidak boleh sembarangan waktu untuk pasien baru yang masuk dan pasien lama yang pulang.
Dampak ekonomi pemulangan pasien terjadwal adalah efisiensi biaya makan siang yang tidak harus disiapkan, yang mencapai Rp. 800 juta setahun.
Dengan penerapan 'Lean' di semua unit layanan RS Pelni Jakarta, pasien rawat jalan semakin banyak, *dari 300 pasien per hari pada awal tahun 2014 menjadi 3 x lipat dalam waktu hanya 3 tahun.*
Peningkatan jumlah pasien yang luar biasa, *tidak harus diikuti dengan penambahan SDM, tetapi dapat disederhanakan dengan bantuan teknologi informasi digital (IT).*
Tantangan dalam 'profitability' secara 'cost leadership' direspon dengan sentuhan IT (teknologi digital) yang ternyata terbukti sebagai 'powerfull tools'.
*Kehebatan IT karena 'faster', 'cheaper', 'better', 'aligned', dan 'secure control'.* IT berperan untuk mentransformasikan ide dari user dan pimpinan, dalam bentuk program menuju 'Digital Health Care Era 2020', bahkan kartu RM pasien RS Pelni ada microchip-nya, SIM RS dapat digunakan untuk telemedicine, bahkan *IT mampu menggantikan posisi pegawai.*
Program SIM RS disusun sendiri oleh Tim IT, sampai terbukt program yang *terintegrasi dari awal di loket pendaftaran sampai akhir di berkas klaim ke BPJS Kesehatan.*
Bahkan EMR (Electronic Medical Record) pada SIM RS *bukan sekedar catatan medik, tetapi juga sistem pembelajaran untuk semua pengguna,* misalnya ada program 'warning' interaksi obat, informasi top up, restriksi obat sesuai fornas, PPK, CP dan lainnya.
Hal ini hanya dapat dicapai dengan *kolaborasi antar bagian, egosektoral diminimalkan, pimpinan menjadi katalisator perubahan, dan terbuka terhadap kritik* atau masukan sampai diwujudkan dalam bentuk 'open office', yaitu kantor manajemen bersifat terbuka tanpa dinding penyekat.
Inefisiensi layanan yang tidak dikoreksi akan berpotensi menimbulkan kalah kass, yaitu pengeluaran biaya kalah cepat dibanding pencairan klaim. Penyebabnya harus diidentifikasi dan akhirnya ditemukan *'variabel cost' terlalu besar, terutama dipengaruhi oleh variasi resep dokter yang tinggi sebagai 'consumable value',* sehingga diprioritaskan untuk harus dikontrol.
Hasilnya 6.000 item obat diturunkan *jadi tinggal 1.000 item obat, sudah termasuk fornas.* Obat yang 3 bulan tidak diresepkan dokter , akan dikeluarkan dari formularium RS. Standarisasi adalah yang utama dalam hal apapun, termasuk jenis obat dan bentuk layanan apapun, sangat *bermanfaat untuk mengembangkan kemampuan kompetitif RS.*
Data statistik RS Pelni Jakarta BOR 80%, LOS 3,3 hari, jumlah TT dari 380 jadi 520 buah, TOI 0,62 hari, pasien rawat jalan 399.400/ bulan meningkat 4x lipat, 1 lembar resep pasien dapat mengurangai biaya gudang atau inventori obat dari Rp. 16.000 tinggal jadi Rp. 1.456. *
Pertumbuhan penghasilan karwayan 36% dan dokter 24%/tahun.* Hal ini dapat dicapai dengan 'productivity improvement' dengan *jumlah operasi mencapai 64 operasi per hari dengan 8 kamar operasi,* 'reduction inventory' dengan *'zero inventroy'* karena barang-barang yang tersimpan di gudang RS pernah mencapai harga setara Rp. 8 M, *sebuah 'overstock' yang sangat boros.*
Dengan 'zero inventory', *gudang disulap menjadi ruang parkir untuk 'productivity improvement',* karena justru menghasilkan tambahan pendapatan RS Rp. 600 juta/bulan. Juga 'throughtput time reduction', *'reduction in space requarement' sepertu ruang kantor manajemen,* dimana kantor direktur hanya setara dengan bawahannya, dan 'reduction in overheads.'
Setelah makan siang, rombongan kami segera mengikuti Hospital Tour. Sebagain besar RS hanya mampu menjual paket seminar atau simposium dengan SKP IDI untuk para dokter dan SKP organisasi profesi lainnya untuk petugas kesehatan jenis lainnya, tetapi *RS PELNI Jakarta mampu menjual paket Hospital Tour dengan profit lebih besar dibandingkan seminar.*
Kami berkesempatan melihat ruang hemodialisa dengan *100 buah mesin HD yang dilengkapi display real time layanan setiap pasien,* sehingga keluarga tidak harus berada di ruang tunggu dan parkiran menjadi lebih longgar untuk pasien lainnya.
Kunjungan berikutnya ke ruang casemix yang rapi dan serba paperless. *Klaim harus jadi sehari setelah pasien dilayani,* jasa medis DPJP (dokter spesialis) *dipotong Rp. 100 ribu untuk dokter umum,* apabila isian RM tidak lengkap dan yang menyelesaikan resume pasien pulang adalah dokter umum.
Hal tersebut ternyata *menjadi stimulan bagi DPJP untuk menyelesaikan tugas profesinya sampai tuntas,* dengan menuliskan resume pasien pulang secara lengkap. Situasi di ruang IT juga menakjubkan, karena rapi dan efisien, tetapi siap 24 menjamin software dan hardware berfungsi baik.
Kunjungan ke selasar RS menemukan keramahan segenap pegawai, *kecepatan bergerak* karena dengan rerata pasien dirawat 450 orang sehari, hanya memili total karyawan 1.030 orang.
Di ruang VVIP Bougenvile yang *ramah lingkungan dan efisien listrik,* konter perawat sangat simpel, *ERM rawat inap dibantu laptop dan tablet,* sudah serba paperless yang memudahkan pencatatan terintegrasi antar petugas RS, termasuk dokter. Acara ditutup dengan keramahan Dr. Fathema dalam foto bersama rombongan kami.
Semoga saja RS Panti Rapih yang *sedang belajar menerapkan Lean Management* dalam pendampingian oleh PMPK FK UGM, yaitu DR. Dr. Andreasta Meliala, Dipl.PH, MKes, MAS dan Firman, SE, MPH akan menerapkan startegi 'buttom up and top down' dalam 5 R yang *'humanity, equality dan prosperity'.*
Kelima R tersebut adalah *Ringkas* (yang dibeli sesuai yang dibutuhkan), *Rapi* (sistematik dan urut), *Resik* (tertata dan paperless), *Rawat* (asset awet dan berfungsi baik) dan *Rajin* (bertanya ke dan melibatkan karyawan RS sebagai asset yang luar biasa). Dengan demikian, RSPR akan dapat melakukan efisiensi layanan, tetapi tidak menurunkan mutu.
Demikian catatan yang dapat disusun dengan tergesa, dalam rangka mengikuti kunjungan kerja di RS Pelni Jl. Aipda Ks. Tubun Raya No.92 - 94, Slipi, Palmerah, Jakarta Barat pada Rabu, 13 Desember 2017. Kunjungan tersebut dipimpin oleh 3 (tiga) orang direksi RSPR.
*Mohon dilengkapi bila masih ada yang terlewat tidak dicatat.* Terimakasih.
Sekian
Yogyakarta Kamis, 14 Desember 2017.
*) Pjs Ketua Komite Medik RS Panti Rapih Yogyakarta, WA 081227280161
Komentar
Posting Komentar