Keberhasilan setiap
individu ketika sudah menjadikan visi adalah sebuah budaya, maka setiap yang
bergerak sudah pasti membawa perubahan.Benar memang seorang pemimpin harus
mengedukasi , memengaruhi, dan menjadi orang berpengaruh untuk sekitarnya.
Namun seorang pemimpin sejati tidak pernah melupakan bagaimana buah
pemikirannya harus terkoneksi antara sekarang dan melesat ke masa depan.Itulah
sebenar benarnya sebuah visi.
Pada 2014 lalu, saya
harus “menyerang” agar kondisi rumah
sakit menjadi lebih baik.Sebuah inovasi digaungkan bersama pada tanggal 20
Oktober 2014 yang ditandantangani oleh Direktur Utama, Direktur Usaha,Direktur
Administrasi dan Keuangan,Kepala Divisi Usaha Penunjang,Kepala Divisi SDM dan
Umum, Kepala Divivi Pelayanan dan Pemasaran kemudian Kepala Divisi Keuangan.Di
hari tersebut Bersama sama kami berikrar tentang Transformasi Budaya Rumah
Sakit PELNI.
“Kami
Manajemen Rumah Sakit PELNI berikrar untuk mengimolementasikan budaya
aman,ringkas dan menyembuhkan di lingkungan kerja.”
Bersama ikrar ini, setelah
karyawan mendapat perhatian besar, saya terapkan juga lingkungan rumah sakit
harus mendapat perhatian besar.Saya bangun Rumah Sakit PELNI dengan
penghijauan. Bila sekitarnya indah,pasien bisa menikmati pepohonan hijau ,hangatnya
mentari,suara burung,semua dokter dan perawat menyapa lembut,sopan,senyum,50
persen penyakit pasien berkurang apabila lingkungannya sehat.
Pada dasarnya setiap
manusia mengerti apa itu keindahan namun bila tidak bisa merealisasikannya itu
karena lingkungan terdekatnya tidak mendukung. Saya ingin menciptakan Rumah
Sakit PELNI tumbuh sebagai lingkungan yang secara langsung mendukung siapapun
yang berada disini,baik sebagai staff, dokter dan pasien, merasakan kenyamanan
paripurna.
Diawal perubahan, saya
mengajak semua staff mengunjungi pabrik Toyota. Saya meminta semua staff jeli
memerhatikan setiap inchi proses disana.dalam TOYOTA, mereka menjalankan sistem
produksi dengan taget pencapaian Safety,Quality,Time,Cost,Morale.Garis
besar dari semuanya adalah developing
people.Diantara membangun “people” TOYOTA menerapkan sistem flow (mengalir) dan quality (kualitas).
Dalam arus mengalir,”people” terdidik untuk mengurangi
keterlambatan dalam sistem apapun, fokus pada sistem yang bernilai yang sudah
dibangun, pelayanan yang baik dan tepat, ditempat yang baik dan dalam waktu
yang baik.Untuk menjaga kualitas, TOYOTA sering sering mengindentifikasi penyebab
penyebab yang menghambat,cepat mencari solusi pada setiap tantangan di lapangan,juga mengerahkan karyawan dalam setiap
pembaharuan.Karena konsep yang dipakai Rumah Sakit PELNI,sama dengan konsep
yang dipakai oleh TOYOYA yaitu Make The
People Making The Product Or Service
Langkah Penerapan
pertama dalam Kaizen dan lean Manajemen adalah cara kerja yang harus di disain,
harus ada standardisasi sehingga membuat masalah mudah untuk dilihat dan hal
hal ini saya terapkan untuk manajemen Rumah Sakit PELNI.Dalam lajunya, bukan
berarti kami semua menjalankan tanpa cacat. Kami emua berfokus pada pengalaman
pengalaman yang membawa pengaruh terhadap penyelesaian masalah.
Langkah kedua, semua
masalah harus teralamatkan secepatnya,diantara eksperimen yang dijalankan.Saya
katakan dalam organisasi ini, bagaimana bila masalah kita tempatkan sebagai
gunung emas dan berani trial and eror
alias melakukan eksperimen?
Langkah ketiga, adalah
solusi adalah bagaimana bersinergi diantara kumpulan pengalaman agar terbentuk kreaivitas dan masing masing people mau untuk saling
berbagi pengalaman tersebut.
Ketiga hal diatas saya
terapkan dalam manajemen Rumah Sakit PELNI karena hal tersebut adalah
pembekalan pengetahuan dan keterampilan untuk seluruh karyawan ketika
memecahkan masalah.Banyak perjalanan tidak mudah bagi setiap indvidu ketika
menghadapi tantangan dalam organisasi/ladang pekerjaan di mana disanalah
tempatnya bernaung.Maka saya pun ingin memberikan coaching berkelanjutan dan apresiasi kepada mereka atas setiap
prestasi yang menjadikan mereka unggul dalam pekerjaannya.
Ada pepatah
mengatakan, saat kau melihat kedalam dirimu itulah visi.Sementara saat kau
melihat keluar dirimu itulah khayalan.Maka sayapun percaya didalam setiap visi
selalu diiringin semangat. Maka dalam kepemimpinan yang saya terapkan dalam
Rumah Sakit PELNI adalah bagaimana setiap individu menerapkan Kaizen Spirit
dalam sehari harinya.
RS PELNI sudah
meninggalkan ide statis dan dogmatis, kemudian meninggalkan alasan dan
menggantinya dengan solusi.Ketika menemui kekacauan, yang dikoreksi adalah
prosesnya bukan orangnya.Ketika mencari solusi banyak organisasi hanya berputar
putar di satu tempat saja karena terlalu ingin mencari solusi yang sempurna
sementara dalam Rumah sakit PELNI saya menerapkan solusi yang paling sederhana
bukan yang paling sempurna. Terakhir, saya tidak ingin dalam organisasi yang
saya pimpin, banyak menunda .Saya membiasakan team agar bersegera memperbaiki
kesalahan.
“Building
People”
menjadi semangat kaizen dalam hal bagaimana mengeksekusi kreativitas,bukan
uang. “People”yang dibangun dengan
baik maka akan melihat masalah sebagai peluang bukan keluhan.Meraka akan terus
mengeluarkan pertanyaan pertanyaan “mengapa” bukan “siapa” setiap kali mencari
akar masalah.”There is no end to
improvement” tidak ada kata berhenti dalam melakukan perbaikan.
Dalam lingkup Rumah
Sakit PELNI, saya menerapkan masing-masing unit harus memiliki kelompok kaizen
yang terdiri dari delapan sampai dengan 10 orang, dimana satu uni dapat memiliki leih dari satu kelompok Kaizen.Masing-masing
dari mereka memiliki nama, memilih ketua dan wakil ketua. Sebagai contoh,
kelompok Kaizen pada frontline maka lintas
unit kerjanya adalah bagian rekam medis, bagian keuangan, bagian BPJS dimana
kesemuanya ini harus menjadi satu kelompok Kaizen. Dan seterusnya sampai
terhitung ada 53 kelompok kaizen yang sudah dimiliki Rumah Sakit PELNI.
Lingkaran visi
ada diantara tiga elemen dalam setiap
individu yaitu head,hand dan heart. Seribu langkah besar dimulai dari satu
langkah kecil. Berbekal pemikiran seperti ini maka saya membuat sebuah jurnal
wajib bagi para karyawan untuk membuat kaizen
Story.Dengan begini, setiap individu dalam kaizen memiliki rekam jejak yang
bisa di review setiap saat.
Dalam Kaizen Story ada kolom penjelasan
permasalahan, kolom tahap tindakan,kolom manfaat yang diharapkan.Setelah
terisi, dibuat kembali kolom beforedan
afteragar setiap unit bisa
membandingkan seberapa baik perubahan yang dilakukan.
Di lapangan,saya
menemukan kaizen Story berupa penjelasan masalah mengenai limbah padat non
medis yang belum dikelola dengan baik. Kemudian dalam Kaizen Story terpapar
tahap tindakan berupa memisahkan sampah padat dengan sampah rumah.Sampah padat
(botol botol minuman) dimasukkan kedalam kantong plastik hitam lalu saya lanjut
membaca manfaat apa yang diharapkan dari improvement tersebut.
Kelompok Kaizen ini
mengharapkan alur pembuangan sampah lebih efisien, tidak ada sampah sampah
berserakan lagi dan pemanfaatan limbah padat dapat membiayai sewa kontainer.
Selanjutnya saya me-review dan jelas terlihat perubahan signifikan yaitu sampah
sampah botol plastic dan kardus yang sebelumnya bercampur dengan sampah rumah
tangga membuat sampah cepat penuh dan berserakan. Dengan metode kaizen, tempat
menjadi bersih, tidak bau sampah, tidak berserakan sampah . Sampah botol plastik
, dirijen ex cairan HD
dan kardus dipisahkan kemudian dijual dan justru menghasilkan uang
Rp.3.269.000/bulan. Sungguh sangat luar biasa!
Kaizen Story bagi
karyawan Rumah Sakit PELNI pada akhirnya sudah begitu melekat dan dijadikan dokumentasi kemenangan
improvement. Apa yang kita dapatkan selalu sebanding dengan visi yang kita
tentukan,bukan? Apapun yang terjadi pada kita hari ini berasal dari alam ide
kita.
Bicara Kaizen adalah
bicara tentang perubahan.Menurut sebuah penelitian oleh tim yang dikenal dengan
The Palo Alto School pada tahun 1975
mereka berhasil memutuskan apa yang mereka sebut dengan The Law Of Changeyang menampilkan dua perubahan yang harus
dilakukan manusia. Pertama adalah perubahan realita dan yang kedua adalah
perubahan persepsi.
Dalam perubahan
realita terjadi didalam sistem yang sama,berulang ulang, berkelanjutan,supaya
tetap sama hasilnya.Dalam perubahan persepsi justru keluar dari sistem
lama,menemui sesuatu yang baru dan ada kejutan-kejutan.Dalam perubahan realita
memodifikasi komponen untuk tetap patuh pada peraturan yang berlaku sementara
dalam perubahan persepsi ,kita diarahkan untuk merombak cara berpikir,cara
melihat,cara berasumsi sehingga bisa mengganti peraturan lama secara
keseluruhan serta keberanian melawan arus. Begitulah cara kerja sebuah
perubahan. Kaizen di dominasi oleh peubahan persepsi dalam setiap tindakannya.
Kembali-saya pernah
membaca Kaizen Story dari unit visit dokter di zona pelayanan salah satu tim.
Permasalahan yang mereka hadapi adalah ketika perawat mengikuti visit dokter,
tidak selalu oleh timnya sehingga kurang mengetahui permasalahan pasien .Hal
ini mengakibatkan komplen dari dokter perawat lama yang menyiapkan status
visit.dari 28 dokter, 8 orang complain waktu perawat dalam menyiaokan status 3
menit.
Kemudian dalam Kaizen
Story tersebut terpapar solusi dengan mengubah zoba viit dokter dari nurse
stasion ke zona tim untuk mengurangi motion perawat,waktu pelayanan ke dokter
dan complain dokter.
Setelah melakukan
review maka terlihat gamblang bagaimana before
dan after dari solusi yang sudah
diimplementasikan. Sebelum diterapkan sistem Kaizen dimana ada 8 komplain dari
28 dokter visit berubah saat visit dokter dipindahkan ke zona tim,jumlah dokter
yang complain tidak ada lagi. Kemudian perawat yang melayani dokter saat visit
tidak menguasai permasalahan pasien ketika ditanya dokter, setelah penerapan
Kaizen perawat yang melayani dokter di zona tim menguasai informasi tentang
pasien ketika ditanya oleh dokter.Sebelumnya perawat membutuhkan waktu tiga
menit untuk mencari data pasien.Setelah penerapan Kaizen, perawat membutuhkan
waktu dua detik untuk mencari data pasien di meja tim.
Dengan penerapan
perubahan ini, tim yang sebelumnya menghadapi masalah dengan visit dan
pelayanan, sekarang mempunya perbaikan pula dalam hal penghematan waktu 2 menit
58 detik dari visit dokter dan complain dokter saat visit menjadi nol persen.Hadapi
dan temukan masalah ,deskripsikan masalahnya dengan jelas, kemudian jalani
proses perbaikannya dan tentukan tema perbaikannya.
Komentar
Posting Komentar