Mengatasi KETIDAKMENGERTIAN

Pernahkah menemukan gembok pikiran?

Pernahkah menembus batas pikiran?

Dari kedua pilihan tersebut, mana diantaranya yang sangat membantu kehidupan kita? Sesungguhnya orang pintar tak harus mengerti semua hal tetapi wajib mempelajari banyak hal.  Gembok pikiran itulah yang membunuh “people”dalam berinovasi.Termasuk bagaimana sikap seseorang ketika menerima sebuah perubahan.

Sebuah pemandangan yang tak bisa disembunyikan ketika seluruh rumahsakit  provider BPJS dibanjiri pasien.Sementara BOR(Bed Occupancy Ratio) setiap rumah sakit adalah sekitar 70-80 persen.Maka tak jarang kini ditemukan seluruh kamar rawat inap terisi 100 persen sejak ada Jaminan Kesehatan Nasional BPJS.

Harus berani diakui bahwa seiringnya animo masyarakat akan antusiasme menjadi peserta BPJS, sama padatnya dengan masalah di lapangan masih sangat pelik ketika menghadapi tantangan dan hambatan yang dihadapi praktisi layanan kesehatan di era JKN.

Saya menghadapi betul bagaimana keluhan operasional BPJS menjadi suara vocal yang tak kunjung berhenti.Baik dari masyarakat ataupun pasien, baik dari fasilitas kesehatan itu sendiri sampai dengan politisi.

Ketika carut marut terdengar begitu bising, saya bergegas mengambil peluang dari Jaminan Kesehatan Nasional sebagai moment untuk bertumbuh.Konsep JKN pembayaran dengan paket ,eranya orang mendapatkan nilai dari apa yang dibayar,kalau bisa lebih dari yang mereka bayar.

Bagaimana menciptakan nilai ini sangatlah tidak mudah. Saya memulainya dengan mencoba menerapkan seluruh kemampuan manajemen untuk menciptakan fusion experience,kualitas layanan terbaik ,value added bagi pasien.Nilai adalah outcome,sembuhnya direncanakan (by plan) bukan sembuh by lucky.

Masuk era JKN, saya lebih memfokuskan pada SDM,pemilihan strategi dan leadership yang harus kuat.Dalam hal ini leader harus mengajak para manajer benar benar mengerti bisnis proses,manajer bersama prontliner ketika menghadapi masalah. Sebenarnya masalah yang terjadi di rumah sakit bukan masalah masalah besar tetapi masalah kecil yang menumpuk.Maka yang menumpuk inilah yang harus diselesaikan oleh manajer.Leader harus mau turun ke lapangan sehingga strategi dan eksekusi cepat teratasi.

Saya melihat carut marut ini sebenarnya bersebab ketidakmengertian akan fungsi BPJS itu sendiri.BPJS sendiri adalah jaminan pembayaran dari pemerintah yang segala sesuatunya diatur dalam undang undang yang jelas.Tepatnya diatur dalam Undang Undang Republik Indonesia nomor 24 tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial.Bahkan diatur juga dalam Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia  nomot 71 tahun 2013 tentang pelayanan kesehatan pada jaminan kesehatan Nasional. Sungguh butir butir dalam undang undang tersebut sangat gamblang hanya saja sosialisasinya yang kurang.

BPJS maupun “other payer” mempunyai cash flow masing-masing.Dalam BPJS,jaminan pembayaran diatur oleh pemerintah dan Permenkes. Sementara other payer berdasar perjanjian kerjasama.Waktu pembayaran BPJS adalah 15 hari setelah klaim diterima lengkap,sementara other payer  1- 2 bulan tergantung isi perjanjian kerjasamanya.Metode persetujuan pengobatan BPJS dapat langsung dilaksanakan sesuai dengan pelayanan yang diatur pada undang-undang sementara other payer seringkali membutuhkan klarifikasai persetujuan yang membutuhkan waktu. Pada pelayanan BPJS, proses administrasi rwat inap pada waktu akan pulang sangatlah mudah sementara other payer membutuhkan klarifikasi ke payer apakah ada access yang perlu dibayar.

Saya menyosialisasikan hal baik ini kepada team saya secara keseluruhan.Apa sajakah yang dibutuhkan pasien ? Easier,Better,Faster,Affordabledi mana hal ini tidak boleh membeda bedakan status pasien. Semua memerlukan hal yang sama maka saya mendidik Rumah Sakit PELNI menerapkan pelayanan yang sama pada setiap pasien.

Toh tidak ada sedikitpun kerugian yang dialami rumah sakit dengan adanya JKN BPJS.

Sebagai provider program pemerintah ini,saya mengerahkan semua team untuk mendapatkan product knowledge dimulai dari membentuk unit casemix(costing,coding,verifikator), sosialisasi sistem klaim ke masing-masing unit terkait mengenai kelengkapan berkas,proses pelayanan dan kelengkapan klaim). Kemudian membuat dan melaksanakan business process administrasi klaim yang efektif dan efisien sehingga mampu melaksanakan sesuai tujuan.Membuat standarisasi proses,membuat target kerja masing-masing unit terkait dan terakhir adalah jangan pernah bosan mengevaluasi perbaikan.

JKN adalah masa depan!

Sebuah terobosan akan terbuktinya keadilan merata untuk seluruh rakyat Indonesia.Sejatinya para praktisi kesehatan di Indonesia wajib merubah mindsetnya dalam melihat JKN sebagai kesempatan dan peluang baik.Setiap tantangan layanan melahirkan inovasi dalam pelayanan.Percayalah! dan setiap rumah sakit akan terdidik mandiri, dengan sendirinya tergerak untuk menciptakan hal hal baru dari masuknya regulasi pemerintah.Sebaiknya mengenal lebih baik dahulu karena apa yang saya alami, BPJS kesehatan cukup membuka diri terhadap berbagai masukan dari providernya.

Saya ingin sinergi antara setiap provider dengan BPJS terus beriringan .Sebagai contoh,Rumah Sakit PELNI sendiri tidak main main membangun kesiapan sendiri untuk me-manage jenis jenis kegiatan yang berhubungan dengan proses dalam BPJS.

Saya membuat tiga elemen utama yaitu petugas administrasi,petugas rekam medis serta dokter dan petugas administrasi.Petugas administrasi mempunya wewenang untuk melakukan costingyaitu menghitung biaya dari seluruh rangkaian perawatan pasien dari pasien masuk hingga pulang.Sehingga menjadi satu episode pelayanan.

Petugas Rekam Medis memiliki wewenang Codingyaitu kegiatan memberikan kode diagnosis utama dan diagnosis sekunder sesuai dengan ICD-10 serta memberikan kode prosedur sesuai dengan ICD-9CM.

Dokter dan Peugas Administrasi mempunyai wewenang memverifikasi yaitu proses menentukan fakta-fakta kebenaran dari proses identifikasi kasus .Veriifikasi internal rumah sakit menjadi verifikasi medis dan verifikasi administrasi.

Believe yaitu keyakinan. Bagi saya ini adalah pedoman setiap saat saya dihadapkan pada tantangan baru.Sebelum membangun believe systemdalam organisasi yang saya pimpin,terlebih dahulu saya membangun believe systemdalam diri saya sendiri.yaitu keyakinan yang mandarah daging yang saya hasilkan dari kumpulan pikiran pikiran positif. Believe system yang tertanam,lama kelamaan akan menjadi sikap bahkan bisa menjadi prinsip hidup seseorang. Dan saya sangat memercayai hal tersebut.

Believe system ini sekarang saya tularkan kepada seluruh staff yang berada dibawah organisasi yang saya pimpin. Jadi kapanpun waktu menggiring kita pada banyak perubahan dan pembaharuan maka pemikiran pemikiran yang dihasilkan adalah pemikiran positif.

Melanjutkan sinergi antara BPJS Kesehatan dan Rumah Sakit PELNI, maka saya melanjutkan perubahan dalam proses sebuah klaim. Setelah lebih menyiapkan diri dengan membuat tim costing,coding dan verifikator,langkah selanjutnya adalah memaksimalkan cross functional teamwork kemudian sosialisasi pada semua pelaksana proses. Dilanjutkan dengan membuat standar-standar proses dari masing-masing tahapan klaim. Terakhir yang tak kalah penting dan harus menjadi hal yang utama juga adalah lebih menjalin komunikasi dengan verifikator eksternal dalam kata lain menjadi partner yang baik.

Proses klaim pun,saya bagi menjadi proses klaim dalam bisnis proses rawat inap danbisnis proses rawat jalan.Tentu dalam setiap ide ide perbaikan yang tercetus, tak akan luput dari adanya tantangan atau masalah. Sebagai contoh, kami di Rumah Sakit PELNI memiliki sebuah tempat yang diberi nama “The White Room”di sanalah para SDMberjibaku  dengan Claim Process Center, Multidisipline, One Piece Flow Work Methode, Work With Integrity,kemuadian tidak lupa mengemas semua Bersama sebuah motto penting yaitu “Berkas Adalah Uang.” Kami semua sangat terdidik untuk menghargai berkas dengan menempatkannya dengan baik.

Beginilah kira-kira konsep menembus batas pikiran yang diaplikasikan dalam menjalankan sebuah perubahan besar.Sebagai provider BPJS nomor satu, kami Rumah Sakit PELNI terus menjaga kualitas dimulai dari menyelesaikan proses klaim dengan baik yang dijalankan lewat kerjasama lintas fungsi yang terjalin dengan baik,termasuk dengan verifikator eksternal. Diperlukan juga re-design proses bisnis untuk akurasi dan ketepatan waktu pembayaran klaim.Tidak ada kata rugi.Yang ada hanyalah inovasi.Masih ingat bukan dengan believe system ? maka peliharalah pikiran positif dalam diri kita masing masing.

“Tidak ada yang bisa mengalahlan ketekunan.”

Untuk menjadi Role model,bukanlah seperti membangun candi dalam satu malam.Rumah Sakit PELNI sendiri mengalami proses berbeda setiap tahunnya. Katakan saja dalam Casemix Unityaitu tempat pengolahan data rekam medis pasien pemegang Kartu Jaminan Nasional, sebuah lini yang memegang historical penting dalam rumah sakit karena casemix unitmemiliki tanggung jawab penting dalam urusan realisasi pembayaran klaim BPJS Kesehatan.

Dalam lajunya,Historical Casemix dibentuk sejak  April 2103 dengan SDM terdiri dari 1 orang dokter,1 orang rekam medis, 1 orang bagian keuangan. Kemudian pada Januari 2014 dengan 1 orang dokter,2 orang rekam medis dan 2 orang keuamgan. Selanjutnya pada Januari 2015 SDM yang terbentuk  terdiri dari 2 orang dokter,6 orang rekam medis dan 6 orang keuangan. Sebuah perubahan yang tentunya melibatkan ketekunan dalam setiap pencapaian setiap tahunnya.

Semua perubahan ini terjadi karena dalam struktur perbaikan Rumah Sakit PELNI ada sumbangsih masukan dari para praktisi kesehatan untuk perubahan dan perbaikan dengan usulan yang konstruktif.Perubahan perubahan yang sudah dilakukan Rumah Sakit PELNI adalah dengan melakukan kajian layanan biaya,kajian efisiensi dan lain sebagainya.

Rumah Sakit PELNI dalam melayani pasien BPJS pun tetap menetapkan standar berupa 3Patient yaitu menetapkan kebijakan yang lebih berpihak pada pasien, komitmen memberikan layanan yang sesuai dengan kebutuhan pasien dan menjaga keselamatan pasien.

What Patient Need,Patient’s Right dan Patient’s safety.

Tidak ada kata rugi dalam pemikiran saya.Yang ada hanyalah inovasi.Rumah Sakit PELNI sudah dalam tahap menjalankan inovasi inovasi tersebut termasuk sebagai provider BPJS dengan kerja nyata berupa perubahan perilaku dari semua pihak yaitu pasien, manajer rumah sakit, dokter,perawat dan frontliner. Budaya yang disematkan bersama perubahan perilaku ini adalah perilaku yang berbudi,berkarya,lebih menghargai dan melayani secara  ikhlas semua program yang masih dalam masa transisi.

Saya sebagai nahkoda Rumah Sakit PELNI sangatlah menyadari secara utuh bahwa fungsi saya disini sangat menentukan keberlangsungan perubahan besar yang perlahan sudah menjadi role model bagi rumah sakit lain di seluruh Indonesia.Saya ingin menerapkan warisan berharga kepada tm secara keseluruhan berupa kejujuran,integritas,niat untuk menolong dan memberikan hasil layanan terbaik bagi pasien.Nilai nilai kemanusiaan harus menjadi dasar pelayanan Rumah Sakit provider BPJS.

Tak kenal Lelah saya mewariskan budaya budaya perubahan seperti juga misalnya hubungan antara dokter dan pasien harus lebih baik,komunikasi yang baik antar dokter,perawat dan farmasi  harus terus dijaga karena ini akan menjadi satu tim yang berkolaborasi memberikan layanan paripurna bagi seluruh pasien.Dalam hati saya sendiri,  rumah sakit bukan sekadar bisnis keuntungan tetapi bisnis kepercayaan. Apa jadinya bila kehilangan kepercayaan dari rakyat di negeri ini ?